Ernst Barendregt (CFO van Royal Van Zanten): “Duurzame methodieken ontwikkelen als sector is efficiënter dan in je eentje.”

Ernst Barendregt kwam in 2019 als CFO terecht bij Royal Van Zanten, een internationaal veredelingsbedrijf in de sierteelt dat een turnaround moest maken. Dat laatste is gelukt. “De control die we hebben weten in te voeren was nodig, maar ook vandaag de dag, in een wereld waarin de veranderingen elkaar in hoog tempo opvolgen, moet je heel snel op dingen kunnen inspelen. Dat betekent dat je als CFO soms beslissingen moet durven nemen op basis van 90% informatie in plaats van 100%. Dat is, denk ik, wel echt mijn learning geweest van de afgelopen jaren.”

Besteedde Barendregt vroeger veel tijd aan het tot in het kleinste detail doorrekenen van iedere businesscase, tegenwoordig probeert hij zijn organisatie in de sweet spot te krijgen waarin financiële degelijkheid en flexibiliteit elkaar optimaal aanvullen. “Snelheid is cruciaal geworden. Als het nodig is om zaken te veranderen, zorg dan ook dat het echt gebeurt. Tijdens de turnaround was het echt nodig om direct dingen te veranderen. Dat betekent dat je echt een heel duidelijke strategie moet neerzetten als bedrijf. Wat ga je doen? Wat ga je niet doen? Laat dingen niet doormodderen.”

“Demand en supply waren niet goed op elkaar afgestemd en de kwaliteit was niet altijd op orde.”

KPI’s definiëren

De wereld verandert snel. Wat betekent dat voor Barendregts rol als CFO? “Focus op je strategie – de eerste twee, drie jaar – die zijn key. Natuurlijk check je gedurende het proces wel of je nog steeds het juiste aan het doen bent en stuur je bij indien nodig. Maar verder vooruitkijken? Hoe de wereld er over tien jaar uitziet is lastig te zeggen.”

Voor Royal Van Zanten was het duidelijk: focus op je keymarkten. “De basis op orde krijgen, de deliverables, zoals op tijd leveren aan de klant. Demand en supply waren niet goed op elkaar afgestemd en de kwaliteit was niet altijd op orde.”

Als CFO probeerde Barendregt ook om de organisatie zelf budgetverantwoordelijker te maken: “Identificeren waar we goed in zijn, waar we niet goed in zijn, de KPI’s inzichtelijk krijgen op alle levels. Wat is de productiviteit van de medewerker? Wat is onze kwaliteit? Wat zijn onze kostprijzen? Waar verdienen we ons geld mee? Wat moeten we verbeteren? Inmiddels hebben we per crop, per gewas, een hele strakke strategie neergezet voor afzonderlijke gewassen. Chrysanten, Alstroemeria, Limonium, ze hebben allemaal een andere markt.”

Lees ook op CFO.nl: “CFO’s in crisissituaties moeten vaak met 50% van de informatie 100% van de besluiten nemen.”

Back on track

“Vanaf 2020 – even afgezien van de COVID-jaren – is de kostenbasis enorm verlaagd, terwijl we ook betere kwaliteit gingen leveren. We zijn gaan kijken naar de productie per medewerker. Het stekken plukken gebeurt in Oeganda, het snijden van planten in Zuid-Afrika. Maar omdat er daarvoor niets werd gemonitord, was er ook geen sturing op. Toen we begonnen met monitoren zag je direct dat de cijfers een vlucht namen, ten goede.”

Barendregt benadrukt dat je controle niet tot in het extreme moet doorvoeren en werknemers zeker niet gaan straffen als ze minder produceren: “Maar wanneer je iets als productiviteit gewoon inzichtelijk maakt, scheelt dat al heel veel. Medewerkers vinden het leuk om het best presterende team te zijn en als je het gesprek gelijkwaardig aangaat komen ze zelf vaak ook met waardevolle inzichten over hoe bestaande processen kunnen verbeteren. We zijn bepaalde activiteiten ook gaan outsourcen, omdat dit veel efficiënter was dan het zelf blijven doen. Dat zijn grote beslissingen. Maar ja, bij een turnaround hoort ook:  al je processen afpellen. Waar kunnen wij het verbeteren – binnen nu en twee jaar?”

“Door COVID en door de energiecrisis is onze omzet niet gestegen, maar onze winstgevendheid is bijna verdrievoudigd.”

Ondersteunend leiderschap

Ook in zijn eigen teams heeft hij aanpassingen doorgevoerd: “Hier in Nederland zitten vier, vijf mensen. In Oeganda en Colombia hebben we één finance-manager en een team van vijf, zes man. Veel is ook uitbesteed aan een lokaal boekhoudkantoor. Alles bij elkaar heb je het dan over een Finance team van vijftien man. In Nederland zit een finance-manager die het lokale team aanstuurt om de verandering sneller door te voeren. In Nederland hebben we de rol business control en financial control samengevoegd. Dat wil zeggen, als CFO zit ik meer op financial control en de finance-manager zit meer op business control. Eigenlijk is die rol vooral proces-manager, processen continu verbeteren en aan te passen wanneer we dingen anders willen doen.”
Ook IT valt onder de paraplu van Barendregt: “De IT-afdeling hebben we aangepast door een applicatiebeheerder, een functioneel beheerder en een helpdeskmedewerker neer te zetten.“

Als leidinggevende zou hij zichzelf omschrijven als ‘ondersteunend’: “Ik verwacht wel een bepaalde prestatie. Maar ik wil je daar zeker ook bij helpen. Het is niet dat ik je zo in de diepe gooi.” Inmiddels is Royal Van Zanten back on track. Barendregt: “Door COVID en door de energiecrisis is onze omzet niet gestegen, maar onze winstgevendheid is bijna verdrievoudigd. We zijn nu naar een gezonde marge gegaan.

Samenwerken in de sector

“Om effectief te zijn moet een bedrijf enerzijds concurreren op de punten waarmee het zichzelf kan onderscheiden – in het geval van een veredelaar, in genetica – maar in zaken die beter zijn om samen te doen, moet je als organisatie eigenlijk juist de samenwerking opzoeken”, aldus de CFO.

“Neem nou optimaal vergroenen, binnen de CSRD, dat kan je het meest efficiënt doen als sector. We hebben hiervoor binnen de brancheorganisatie Plantum een projectgroep CSRD opgericht, een samenwerkingsverband van twintig bedrijven die kijken hoe ze in de eerste fase van CSRD gezamenlijk kunnen optrekken. Een zogenaamde materialiteitsanalyse is veel makkelijker vorm te geven als groep. Daarnaast moet je ook gaan inschatten welke impact CSRD heeft op je omgeving, onze klanten, de telers, de exporteurs en de eindklant – de supermarkten en de consument – en dus ook op je bedrijf. Duurzame methodieken ontwikkelen als sector is efficiënter dan in je eentje.”

Sector in de verdrukking

Barendregt denkt dat het ook belangrijk is om als sector een signaal te geven dat ze echt bezig zijn met duurzame productieketens: “Je ziet toch dat de sierteelt in de verdrukking komt. Dat komt ook omdat we als sector te lang hebben afgewacht en geen initiatief hebben genomen – althans niet genoeg. Als wij straks in staat zijn om te laten zien hoe duurzaam wij kunnen produceren kunnen we daar voordeel uit halen.”

Het is de ambitie van de sierteeltbedrijven om de CO2 uitstoot naar beneden krijgen door het verminderen van verbranding van fossiele brandstof. “Er zijn veel alternatieven: de eerste stap die de sector heeft genomen is LED verlichting implementeren – ook omdat de energieprijzen de laatste jaren heel hoog waren. Maar er zijn ook experimenten met aardwarmte in de omgeving van het Westland. Daarin kunnen we als sector echt slagen maken, net zoals met het beter isoleren en compartimentaliseren van onze kassen. Waterstof zou een hele goede mogelijkheid kunnen zijn. Naast het gebruik van duurzame energiebronnen, focust de R&D afdeling van Royal Van Zanten nu ook heel erg op het creëren van bloemsoorten die veel minder gewasbescherming nodig hebben en tegen koud weer kunnen, of juist bestand zijn tegen een heel warm klimaat.”

AI

De samenwerking die men nu aangaat rondom CSRD en duurzaamheid, zou Barendregt ook wel doorgetrokken willen zien naar andere terreinen. “Denk aan alle ontwikkelingen rondom Artificial Intelligence en Machine Learning. Het lijkt me efficiënt als niet alle bedrijven voor zichzelf best practices gaan uitzoeken rondom AI. Ook hier denk ik dat je alleen sectorbreed het tempo erin krijgt die nodig is. In het ontwikkelen van nieuwe soorten zou AI echt kunnen helpen om gewenste eigenschappen sneller te identificeren, of om kwaliteitstoetsen nog efficiënter te maken. Als we effectief samenwerken kunnen we echt grote – en nodige – stappen maken binnen de sierteelt veredeling.”